财务战略详解（一）：
什么是财务战略，就是缺啥补啥，激进与保守说的都是在什么背景下的选择。
财务战略，是在充分的对企业现状进行调研后，对全局进行充分分析后构成的行动路线图。
财务战略能够用战略地图体现，从那里到那里就是战略，那里是起点，那里是终点，中间是过程。
公司的财务战略就是要解决怎样圈钱，怎样花钱，怎样管钱，就这三件事，其他的各种描述都围绕这些。
不论是什么样的财务战略，第一条都是保证资金安全，语言上可能要弄的冠冕弹簧一些，但实质就是圈钱。
绝大部分企业的核心矛盾是缺钱，所以圈钱是第一战略。
经营活动现金流小于零、投资活动现金流大于零、筹资活动现金流小于零，这是当下很多跑马圈地的企业的困境，经营不景气、投资很猛烈、融资融不进来，危机四伏中硬挺。
用现金流量表的这三个二级数据，反复的进行排列，会得出钱多、够用、缺钱三个状态之一。
钱多的，研究如何保值增值，够用的研究如何高效率运用保证资金不梗阻、不流失，缺钱的就要研究怎样弄钱。
圈钱的战术活动有两个路径，开源、节流。
到哪里圈与怎样圈是战术分解，是开源层面；经营与管理在哪里降本，是节流的战术分解。各个分解动作落地计划是圈钱进度表，这是操作层面的事。
开源圈钱，是找股权融资(含IPO)还是债权融资，还是公司内部集资，把各种可能带来资金的路径或渠道都列出来，然后逐一配资源与本事。
节流或降本，降低库存、加速清收陈欠款、延缓投资进度、优化人员结构、加大税收筹划力度、停止偿还贷款本息等，把资产负债表中的每一个会计科目都仔仔细细的反复做兵推，找到降本的空间。
研究资金战略的时候，就把预算、税收筹划、融资、产品盈利管理、产品结构管理等问题同步进行解决了。
资金流压力比较大的企业，必须不能要脸，否则活不下去，失败的企业家会被各种舆论踩在脚下，生死两难，企业家坚持要钱不要脸的财务战略。
解决钱的问题，是让企业活下去；解决内部管理问题，是让企业活的更好。 Www.CopyRight8.Com
财务是各种规则的集合，只要涉及规则就会有遵循规则的成本，合规很重要，合规到什么程度要做好确定，所以财务管理升级，是企业活的更好的方向。
财务是业务、财务、税务、法务、金融等多种专业的集合，所以高度集成与融合是企业必须经历的过程。
要对公司进行基准设定，就如同地磅衡校准一样，公司是用财务软件替代了手工记账，还是实现了初步的ERP，还是深度使用ERP，还是在财务共享背景下进行核算，还是已经实现了数字化，这些都要确定好。
绝大部分企业是使用软件的总账、报表、固定资产等初级模块，其中有些使用进销存模块，有些使用了ERP的大部分模块，有些是财务共享模式，这是一个漏斗，逐层将企业用信息化程度进行过滤，在哪一层就要说哪一层的话。
上进销存还是ERP全模块，还是直接进入财务共享模式，这是要根据企业一把手的本事、企业理解新事物的本事等账外指标进行评估的，不要脑袋一热就启动SAP的全盘替代，弄不好满盘皆输。
不论处于哪一层，对信息化进行改造，都是不会错的战略布局，量力而行，量钱而行，量人而行。
信息化改造，基础是业财融合，是业务财务一体化，是解决财务信息的采集方式，是初级阶段，如果公司高层没有这个思路，则推动数字化转型必败。
信息化是不是要改造，要看老板的态度，不要自我想当然。
分散、封闭的财务体系对经营的负面影响，如果老板看不到，要先给老板做各种培训，逐步提升老板对经营数据，无时不在，无处不在，随需取用的需求，逐步提升老板对员工、供应商、客户等利益相关者进行随时、随地、任何人，经过必须的工具获取财务服务的兴趣。
当下的大部分财务供给的仅仅是小数据，按会计科目对数据进行少量维度的获取与管理，很多企业有这些数据就够用了，因为他不明白大数据的功能，所以还是要培训老板。
如果能说服老板做信息化升级，则等于开启了企业制度变革、员工素质提升、利益分配格局改善等进化的行军。
这就是为什么不像以前那样做财务战略的时候，必须要把制度建设、预算管理、部内控制等单独拿出来的理由，因为这些东西都包含在信息化升级过程中，信息化是战略，这些东西就降低到战术中了。
如果能把信息化做好了，则企业在当地或行业内的财务竞争力就出来了。
聪明的财务、会思考的财务能给企业带来巨大的流量。
财务战略不必写的太长，一页A4纸就够了，战术分解能够弄个三五页，操作动作能够做个几十页，凡是不精炼的战略都是抄来的，不必须适合企业，做老板的要具备这种识别本事。
财务是个赚钱的盈利部门，平台是企业的生产经营，所以不要做脱离基础业务的财务战略规划。
财务战略中，要有新思想，即使是传统的会计科目运用也要把当代最提高的思想整理出来，财务战略不是自我部门使用的，是对全局进行规划与运用的，所以必须要顾全大局。
总结一下，啥叫财务战略，缺啥补啥，有啥用啥。
财务战略详解（二）：
三种基本的财务战略
快速扩张型财务战略
快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分利润留存的同时，很多地进行外部筹资，更多地利用负债，以弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足。因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，所以，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。
稳健发展型财务战略
稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健发展型财务战略企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。
防御收缩型财务战略
防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，经过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节俭成本支出，集中一切能够集中的人力、物力和财力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中以往遭遇挫折，也很可能以往实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所构成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“低负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
财务战略详解（三）：
一、引言
随着企业组织规模的日益扩大
和市场竞争的不断加剧，企业因融资结构等重大财务安排不当而导致财务危机的诸多教训越发清楚地告诉我们，财务管理并非仅限于“策略”和“战术”层面，也有着事关企业全局和长远发展的资料。这就是说，财务战略应当有其相对独立的存在意义。
二、财务战略的相对独立性：企业战略角度的考察
企业战略也常被称作“企业经营战略”或简称为“经营战略”。企业战略问题的提出无论在西方还是在中国，都有其必须的历史背景。从西方的情景(以美国为例)来看，企业战略的产生大约是50年代之后的事情。在此之前，亦即20世纪30年代至50年代初这段时间，虽然由于基本消费品的需要正逐步趋于饱和而使企业意识到了以销定产的道理，这种道理也逐步为越来越多的企业付诸实践，所以，企业不再仅仅依靠内部控制式的传统管理，而是更多地根据环境从需求的变化来规划未来发展，并在实践中采用了诸如预算管理和长期计划等具体做法。可是，那时的计划和预算都是主要地以历史实绩为基础，采取简单的趋势推断办法加以确定的，而比较缺乏对未来环境的深入细致的分析和预测。显然，这样的计划或预算离以“谋划未来”为基本特征的“战略”尚有较大距离。
20世纪50年代，西方社会进入了所谓的后工业时代，社会需求由“量”转向“质”，科学技术的快速提高推动生产工艺和技术的革新，大大加剧了市场竞争。与此同时，资源短缺(如石油危机等)问题也时有发生。此外，由于通货膨胀及垄断行为等社会问题越来越严重地破坏着经济及社会发展的正常秩序，政府对经济生活及企业活动的干预所以而不断增加。所有这些都决定了企业发展受外部环境变化的影响日益深重。
在这样的背景下，企业唯有切切实实地根据环境及其可能变化谋划未来的发展方向及相应的实现途径，方能求得长期稳定的发展。企业战略正是在这样的条件下应运而生的。
从中国的情景来看，企业战略的产生是进入80年代之后的事情。在1978年开始进行的改革开放之前，中国企业以国有企业为绝对主导，而国有企业又在国家计划的统一控制之下。所以，严格说来，当时的国有企业事实上都只是承担国家计划所指定的生产任务的“工厂”而已，它们基本不具备“筹划事业”这一职能。在改革开放的初期，由于企业改革主要围绕国家与国有企业之间的权力与利益分配作必须的调整，而并未从根本上触及国有企业的机制改造;与此同时，非国有企业也尚处于初步长大阶段，对国有企业带来的竞争压力不够显著。而到了80年代中后期，尤其是进入90年代后，一方面国有企业的机制改造已基本做到了“政企分开，两权分离”，国有企业的市场主体地位得以展现;另一方面非国有企业的长大壮大使得市场竞争趋于激化。加之，在经历了80年代末的“抢购风”之后，消费者的购买行为渐趋理性，社会需求也发生着由“量”到“质”的深刻转变;与此同时，科技提高加剧了市场竞争，国际市场也日益影响乃至冲击着国内市场。这些都给我国企业提出了警示：企业唯有根据环境及其可能的未来变化规划其发展之路，才有可能长期立于不败之地。
关于企业战略管理资料的构成和战略管理的程序，美国著名管理学家哈罗德;孔茨与西里尔;奥唐奈认为：“虽然一般在使用‘战略’这个术语时意味着为企业或其它事业单位的经营和计划工作规定基本和总的方向，但也不应当忽略它存在着几种基本类型。最重要的当然是全面的总体的战略和政策，另外有一些辅助的或派生的战略和政策，还有些较次要的战略和政策。但大多数企业实行的是战略和政策的混合物。此外，研究到执行计划的预期环境有可能发生变化，所以有些战略和政策要具有随机制宜的特性。”
在孔茨与奥唐奈看来，重大的战略和政策就是指能使企业到达目标的基本战略和政策。他们认为，企业主要的战略和政策一般包括以下几个方面：销售、新产品开发、财务资源、人力资源和基本建设等。并且，这些战略往往是需要相互配合的。所以，大多数企业的战略和政策，多为许多战略和政策的混合物。
由上可见，企业战略具有多元结构特征。也就是说，企业战略不仅仅包括企业整体意义上的战略，且也应当包括事业部层次和或职能层次上的战略。财务战略是企业诸方面职能战略之一。然而，财务战略与其他职能战略的区分往往并不那么绝对。从企业战略的角度看，财务战略的相对独立性取决于以下两个基本事实。第一，财务管理从而财务战略具有相对独立的资料。在现代市场经济条件下，财务管理不再只是企业生
产经营过程的附属职能，而是有其自身特定的资料。之所以这样，其原因主要来自以下几个方面：
(1)货币的独立存在。财务活动之所以成为现代企业活动的一项相对独立的资料，首先就是以货币的独立存在为基础的。货币独立存在的初始意义只是充当商品交换的媒介。可是，随着商品货币经济的进一步发展，货币运动就逐步地独立于商品的运动，并最终构成自我的运动规律。于是，商业社会就出现了专门经营货币的金融资本家。金融资本与产业资本的分离，从根本上决定了主要从事产业资本营运的工商企业对金融
市场的依靠，尽管金融资本和金融市场的存在和发展本质上也不能脱离产业资本。这就决定了企业资金的筹集与运用及由此派生的其他财务活动的管理，都必须以满足资金供给者的利益要求为基本准则。
(2)资金的有限性。资金的有限性是财务活动从而财务管理独立存在的又一重要原因。所谓资金的有限性，具体有两层含义。其一是，从全社会来看，任何特定时点上金融市场所能供给的资金总量总是有限的。
其二是，相对于一个特定的企业而言，企业现状(如规模、获利水平、财务结构等)和企业环境(如经济长大速度、产业生命周期、有关法律和政策等)既定的情景下，其可能获得的资金总量也必然是有限的。由于资金的有限性，企业活动过程中资金的需要与资金的供给永久是一对需要谨慎处理的矛盾。企业既需要确保各项业务活动(如营销、研究开发、技术改造、基本建设等)的资金需要，又必须讲究资金分配和使用的合理性，尽可能节俭资金占用。
(3)企业对现金流状况的关注。从一个长期的过程来讲，赚取利润于任何企业无疑都是必要和重要的。一个企业倘若获得不了利润，就没有长期存在的可能。然而，一个企业如果没有足够的现金满足企业发展和或生产经营的需要，即便有利可图，也可能会因财务状况尤其是现金状况陷于困境而发生危机。所以，现代企业不仅仅需要有获取利润的本事，并且必须确保赚取利润过程资金流转的顺畅和财务结构的合理与安全。
(4)现代企业制度的建立。现代企业制度建立带来的最为直接的影响，就是企业所有权与经营权的分离及由此而引起的委托代理关系的出现。委托人与代理人之间需要处理的关系虽然包括多个方面，但从委托人的角度看，最重要的莫过于其财务利益的实现。为此，不断改善和提高企业的财务绩效，确保委托人财务利益的实现，天然就成了代理人所承担的诸任务中的重中之重。尤其是，对于上市公司而言，企业来自委托人亦即所有者的压力完全市场化了。除了融资和投资，股利分派也成为企业财务中的一个十分敏感的领域。
第二，财务战略与其他职能战略间既相对独立又密切联系的关系特征。由于资金的筹集取决于企业发展和生产经营的需要，资金的投放和使用更是与企业再生产过程不可分割，即便是股利分派，也决不是单一、纯粹的财务问题，而是在必须程度上取决于企业内部的需要。所以，企业财务活动的实际过程总是与企业活动的其它方面相互联系的，财务战略与企业战略其它方面的关系亦然。诚如前述，尽管企业战略指的首先是那些全局和长远的方面，但因全局与局部总是相对而言的，某些“局部”的职能活动往往事关“全局”且具有长远的特征，也就同样地成为企业某一“局部”的战略问题。财务活动在相当大的程度上具有这种特性;
财务战略作为一种“局部”战略而存在。然而，由于诸如购并等企业活动的许多方面都具有多重属性，我们很难将它们简单地划归于财务活动或非财务活动。它们事实上需要人们从多个职能角度予以研究。有鉴于此，本文所采用的财务战略概念，虽然主要是指对企业总体的长远发展有重大影响的财务活动的指导思想和原则，但又不完全限于此。一些与财务密切相关但具有多重属性的企业活动的财务指导思想和原则也包含于其中。
三、财务战略的相对独立性：财务管理角度的考察
根据现有的一般认识，现代企业的财务活动与财务管理的基本特征能够概括为以下三点：(1)财务活动的核心资料是资金的筹集与运用;(2)财务管理的基本任务就是对企业资金的筹集与运用等财务活动进行管理;(3)财务活动的复杂性和重要性，决定了财务管理是企业管理中一项牵涉面甚广的职能管理工作，财务管理部门乃至财务总管(财务副总经理)往往是组织而非完全独立地承担企业的财务管理任务，许多重要的财务事项都需要由企业最高决策层行使最终决策权。
从财务管理角度考察财务战略的相对独立性，亦即财务战略问题能否相对地区别于一般财务问题。换句话说，哪些财务活动是具有战略意义的，哪些财务活动不具有战略意义而只是策略或战术问题。笔者认为，恰当地作出这种区分的关键仍在于如何把握战略与策略及战术之间的联系及差异。遵循“战略总是带有全局性和长期性的特征，而策略和战术则是指为到达战略目标而采取的行动”这一基本观点，那些属于财务战略范畴的企业财务活动必须具有“对企业全局尤其是指企业总体财务状况的长期发展有着重大影响”的特征;而那些一般财务问题，亦即所谓的财务策略及战术问题，其本身通常不具有“全局”和“长期”的特征，尽管它们也是实现企业财务战略目标所必须做的工作。根据上述财务战略内涵特征，我们基本能够列出一些主要的财务战略，尽管难于做到罗列齐全。当然，财务战略问题的类别会因观察角度的不一样而异。(1)从企业基本财务活动亦即财务管理基本资料角度看，企业财务战略包括：融资战略、投资战略、营运资金战略和股利分派战略等;(2)从派生财务活动亦即财务管理派生资料的角度看，企业财务战略包括：投资规模战略、投资方向战略、企业购并战略、分部财务战略、特殊条件(如通货膨胀)之下的财务战略等;(3)从企业状
况特征角度看，企业财务战略包括：不一样行业企业的财务战略、不一样规模企业的财务战略、不一样生命周期阶段企业的财务战略、不一样组织形式企业的财务战略等。(4)从财务活动本身直接涉及的范围来看，企业财务战略包括：总体或曰综合财务战略(进取或消极型战略;快速扩张、稳定发展或收缩型战略)和分项财务战略(即指主要涉及某一方面财务活动的财务战略问题)。
从上述财务战略问题的类别来看，财务战略似已涉及了企业财务活动的所有领域。那么，这是否意味着我们所给出的财务战略范畴在外延上过于宽泛其实并非如此。应当说，企业财务活动的任何领域都同时存在着“战略性”的方面和“策略及战术性”的方面。即便就营运资金管理而言，尽管它通常被人们归于“日常”财务管理的范畴，尽管它的很多工作属于甚为琐细的策略乃至技术事务，但营运资金管理事实上也存在一些带有“战略”意义的成分，如营运资金管理中的资产组合和筹资组合的协调问题，就不可能不对企业长期的财务稳定甚至企业的。健康发展产生深刻的影响。与此相反，诸如一般长期投资乃至企业购并等重大财务活动，尽管它们往往会很天然地被划归“战略性”财务活动的范畴，但其具体的活动过程中却又必然包含着许多细节问题，亦即“策略或技术性”的财务活动。所以，任何大类意义上的财务活动，事实上都同时包含着战略与非战略的成分，其差异只是何者为主、何者为辅的不一样而已。
四、企业总体财务战略的类型及特征
美国著名战略管理学家弗雷德;R;戴维认为，企业战略包括以下四种类型，即：一体化战略、加强型战略、多元经营战略以及防御型战略。一体化战略又包括纵向一体化和横向一体化，其中，纵向一体化还可进一步细分为前向一体化和后向一体化。前向一体化战略是指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。后向一体化战略是指获得供货方公司的.所有权或增加对其的控制。横向一体化战略是指获得竞争公司所有权或加强对其的控制，加强型战略是市场渗透、市场开发和产品开发的统称。市场渗透战略是经过更大的市场营销奋力，提高现有产品或服务在现有市场上的市场份额。市场开发战略是指将现有产品或服务打入新的地区市场，包括国内市场开发和国际市场开发。产品开发战略是经过改善和改变产品或服务而增加产品销售。多元经营战略包括集中化多元经营、横向多元经营及混合式多元经营。集中化多元经营战略是指，增加新的，但与原有业务相关的产品或服务。横向多元经营战略是指向现有用户供给新的，且与原有业务不相关的产品或服务。混合式多元经营战略则是指，增加新的与原有业务不相关的产品或服务。防御型战略则包括合资经营、收缩、剥离和清算等。合资经营战略是指两个或更多的公司结成暂时的合作关系以共同利
用某些机会。收缩战略是指企业经过减少资产与成本而重组企业，以扭亏为盈。剥离战略是指出售企业的分部、分公司或任何一个部分，以使企业摆脱为那些不盈利却又占用很多资金的分部所累的状况。清算战略是指企业停止营业，将企业全部资产出售，以实现其有形资产价值。
企业战略的具体形式是多种多样的。然而，从财务的角度来看，我们主要关心的不是这些具体的企业战略形式，而是与这些企业战略形式相配合的财务战略具有什么样的基本特征。如前述，财务战略与企业战略密不可分，但财务战略又侧重于资金的筹措与使用。所以，财务战略类型也就应当主要地从资金筹措与使用特征的角度进行划分。笔者认为，从这一角度划分财务战略，总体上能够划分为以下三种类型，即快速扩张型财务战略、稳健发展型财务战略和防御收缩型财务战略。
快速扩张型财务战略，是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为了实施这种财务战略，企业往往需要在将绝大部分乃至全部利润留存的同时，很多地进行外部筹资，更多地利用负债，很多筹措外部资金，是为了弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足;更多地利用负债而不是股权筹资，是因为负债筹资既能为企业带来财务杠杆效应，又能防止净资产收益率和每股收益的稀释。企业资产规模的快速扩张，也往往会使企业的资产收益率在一个较长时期内表现为相对的低水平，因为收益的增长相对于资产的增长总是具有必须的滞后性。总之，快速扩张型财务战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”的特征。稳健发展型财务战略，是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展型财务战略的企业，一般将尽可能优化现有资源的配置和提高现有资源的使用效率及效益作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为了防止过重的利息负担，这类企业对利用负债实现企业资产规模从而经营规模的扩张往往持十分谨慎的态度。所以，实施稳健发展型财务战略的企业的一般财务特征是“低负债、高收益、中分配”。当然，随着企业逐步走向成熟，内部利润积累
就会越来越成为不必要，那么，“少分配”的特征也就随之而逐步消失。
防御收缩型财务战略，是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入作为首要任务，经过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节俭成本支出，集中一切能够集中的人力，用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。由于这类企业多在以往的发展过程中以往遭遇挫折，也很可能以往实施过快速扩张的财务战略，因而历史上所构成的负债包袱和当前经营上所面临的困难，就成为迫使其采取防御收缩型财务战略的两个重要原因。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。
五、财务战略管理的基本特征
财务战略管理，或称战略财务管理，指的是对企业财务战略或曰战略性财务活动的管理。财务战略管理既是企业战略管理的一个不可或缺的组成部分，也是企业财务管理的一个十分重要的方面。所以，财务战略管理既要体现企业战略管理的原则要求，又要遵循企业财务活动的基本规律。笔者认为，财务战略管理基本
特征有以下三个方面：
其一是，财务战略管理的逻辑起点应当是企业目标和财务目标的确立。这是因为，每一个企业客观上都应当有一个指导其行为的基本目标以及相应的财务目标。企业目标的明确，也就意味着明确了企业的总体发展方向;财务目标的明确，则为财务战略管理供给了具体行为准则。有了明确的企业目标和财务目标，才能够界定财务战略方案选择的边界，才能排除那些显然偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。也就是说，仅有明确了企业目标和财务目标，才能够将财务战略管理尤其是财务战略构成过程限定在一个合理的框架之内，才能避免漫无目的地探寻财务战略方案这种劳而无功的做法。
其二是，环境分析应当是财务战略管理的重心和难点。任何财务管理都离不开必须的环境分析，不适应环境要求的财务管理难于取得真正的成功。然而，对于财务战略管理而言，环境分析非同一般。这种“特殊”首先表此刻，财务战略管理的环境分析主要不是针对“过去”和“此刻”，而是面向未来，且往往需要尽可能延伸到较为长远的未来。作为社会的一个微观主体，企业对未来环境的分析和预测天然是颇具挑战性的。
其次，从企业顺利发展的愿望出发，企业战略从而财务战略需要坚持相对稳定，然而，环境的多变性又会迫使企业动态地调整财务战略。所以，如何恰当地处理环境的多变性与财务战略的相对稳定性之间的关系，是财务战略管理环境分析的又一难题。再次，财务战略管理中的环境分析不可能只是单项环境分析，还必须是综合环境分析;不仅仅要分析诸如政治、法律、社会文化、经济等宏观环境，并且还必须认真分析产业、供应商、客户、竞争者以及企业内部因素等微观环境。最终，财务战略管理环境分析应异常强调动态分析。它虽然也关心某一特定“时点”的环境特征，但更为关心的则是这些环境因素的动态变化趋势。如果缺乏动态分析，财务战略管理方案的调整就将变得十分被动。
其三是，与企业战略管理的其它方面一样，财务战略管理也同样并非仅指财务战略管理方案的构成，且也包括财务战略方案的实施与评价。由于财务战略方案的实施过程所需采取的具体“手段”———策略和技术———多与一般财务管理相同或类似，所以，将财务战略管理的研究重点偏于财务战略方案的构成也就有其适当的理由。而财务战略方案的评价，事实上只是财务战略构成动态过程的一个必要的环节。也就是说，
广义的财务战略构成过程已经包含了财务战略评价。从这一意义上说，如同其它战略管理一样，财务战略管理也是一个连续不断的过程。
财务战略详解（四）：
财务战略的本质
(一)财务战略的“战略”共性
1、全局性。财务战略是以整个企业的筹资、投资和收益分配的全局性工作为对象，根据企业长远发展需要而制定的。它是从财务：的角度对企业总体发展战略所作的描述，是企业未来财务活动的行动纲领和蓝图，对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍的和权威的指导作用。
2、长期性。制定财务战略不是为了解决企业的眼前问题，而是为了谋求企业未来的长远发展。所以，财务战略一经制定就会对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。
3、导向性。财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和策略，它是企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应当紧紧围绕其实施和开展;
4、风险性。由于企业的理财环境总是在不断变化，所以，任何企业的财务战略都伴随着风险。财务战略风险的大小，主要取决于财务决策者的知识、经验和确定本事。科学合理的财务战略一旦实现，会给整个企业带来勃勃生机和活力，使企业得到迅速发展;反之，则会给企业造成重大损失，使企业陷入财务困境甚至破产。
5、适应性。现代企业经营的实质，就是在复杂多变的内外环境中，解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。财务战略把企业与外部环境融为一体，注重观察、分析外部环境的变化及其给企业财务管理可能带来的机会和威胁，因而大大增强了企业对外部环境的适应性。
6、动态性。战略是环境分析的结果，环境的变化必然引起战略的变化。一般来说，当理财环境变化不大时，一切财务活动都必须按原定财务战略行事，充分体现财务战略对财务活动的指导性;当理财环境发生较大变化时，财务战略就应作适当的调整，以适应环境的变化。
(二)财务战略的“财务”个性
1、财务战略在企业战略体系中的相对独立性。企业战略具有多元化结构的特征，它不仅仅包括企业整体意义上的战略，并且包括职能层次上的战略。财务战略作为企业职能战略之一，其相对独立性主要取决于以下两个基本事实：①在市场经济条件下，财务管理不再只是企业生产经营过程的附属职能，而是有其特定的相对独立的资料;②财务活动并非总是企业的“局部”活动，而是有着许多对企业整体发展具有战略意义的资料。
2、财务战略地位的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，尽管它有其自身的特色、具有相对的独立性，但它必须服从和反映企业战略的总体要求，应当与企业战略协调一致，并为企业战略的顺利实施和圆满完成供给资金支持。
3、财务战略谋划对象的特殊性。财务战略是对企业财务活动的一种谋划，其目标是谋求企业资金运动最优化。财务战略要解决风险与收益的矛盾、收益性与长大性的矛盾、偿债本事与盈利本事的矛盾、生产经营与资本经营的矛盾等，这一系列矛盾都是由财务战略谋划对象的特殊性引发的。
4、财务战略实施主体的全员性。从纵向看，财务战略的制定与实施应是企业经营者、财务职能部门经理、基层财务部门三位一体的管理过程;从横向看，财务战略必须与企业其他战略相配合，渗透到企业的各个部门、各个方面，并最终由经营者负责协调。所以，财务战略管理实际上是以经营者经营战略为主导、以财务职能部门战略管理为核心、以其他部门的协调为依托而进行的全员管理。
财务战略的主要资料
包含投资战略、融资战略、财务管理;
一、投资战略：
投资方向、投资优先方向、其他相关多元化领域中的潜在市场机会。
二、融资战略
1.证券融资：经过上市筹集项目发展资金，上市后争取配股、增发等形式进一步筹集未来项目发展资金。
2.国际融资：一是与国际大公司开展合作项目，借助外企的资金拓展市场;二是寻找国外上市的时机，打开国际融资渠道。
3.自我积累融资：要不断提高企业综合经济效益，稳健经营，坚持良好的企业自我积累本事。
4.信贷融资：合理使用商业银行及其他金融机构的各种信贷资金。
三、财务管理
1.聪明财务：某公司处于相对成熟、竞争异常激励的行业中，要求财务工作。要精打巧算，用好、用活每一分钱，争取最小的投入获取最大的产出，以低成本支持产品在市场中的竞争力，以高效益坚持企业活力。
2.稳妥财务：继续坚持保守的财务政策，奋力使财务风险降低到最低水平。做好项目可行性分析，实事求是，严格把关。绝不以追求短期的经济利益而牺牲长期利益。尤其要做好现金流的管理，任何时候都有足够的现金储备。
3.战略财务：要从战略高度开展财务管理工作，使财务分析成为企业战略管理重要资料和重要手段，财务分析要为为企业战略决策重要供给有分量的确定依据。导入战略财务分析体系，定期和不定期进行战略财务分析，及时向公司高级管理层报告分析结果。
财务战略的意义
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：
1.经过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务的本事，即提高了企业财务系统对环境的适应性;
2.财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应;
3.财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并坚持企业的竞争优势。
财务战略的意义
(1)从属性。财务战略要体现企业整体战略的要求，为其筹集到适度的资金并有效合理投放，仅有这样，企业整体战略方可实现。若不理解企业战略的指导或简单的迎合战略要求都将导致战略失败，而最终使企业受损。
(2)系统性。运用系统的观点进行企业管理，需要研究企业作为一个系统必然与外界进行长期的、广泛的资源及信息等的交换，从而使系统与外界坚持一致。财务战略作为企业战略的一个子系统必然与企业其他战略之间也存在着长期的、全面的资源与信息交换。为此，要始终坚持财务战略与企业其他战略之间的动态的联系，并试图使财务战略也能支持其他子战略。
(3)指导性。财务战略是对企业资金运筹的总体谋划，它规定着资金运筹的总方向、总方针、总目标等重大财务问题。正因为如此，财务战略一经制订便具有相对稳定性，成为财务活动的行动指南。
(4)复杂性。财务战略的制订与实施较企业整体战略下的其他子战略而言，复杂程度更大。最主要的原因在于“资金固定化”特性，即资金一经投入使用后，其使用方向与规模在较短时期内很难予以调整。所以，财务战略对资金配置稍有不慎，就将直接导致企业资金周转不灵或陷入财务危机而很快导致企业破产。此外，企业筹资与投资都直接借助于金融市场，而金融市场复杂至极，变幻无常，这也增加了财务战略制订与实施的复杂性。
财务战略作为企业整体战略的一个子系统，具有重要意义：经过对企业内外环境分析并结合企业整体战略的要求，它提高了企业财务本事，即提高了企业财务系统对环境的适应性;财务战略注重系统性分析，这提高了企业整体协调性，从而提高了企业的协同效应;财务战略着眼于长远利益与整体绩效，有助于创造并维持企业的财务优势，进而创造并坚持企业的竞争优势。
财务战略详解（五）：
随着全球经济一体化进程的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。综观国内外迅速发展壮大的企业与濒临破产的中小企业同时存在，优胜劣汰，两极分化十分明显。中小企业要在复杂多变的环境中谋求生存与发展，战略管理是必不可少的，战略管理是着眼长远，为适应企业内外形势而作出的总体性规划。战略管理的正确与否，关系到中小企业在市场竞争中的衰与亡。它指明了企业在竞争环境中的生存态势和发展方向，进而决定了最重要的工作资料和竞争方式。
入世将使中国经济真正地融入全球化或国际化的潮流。当我国尚未完全规范的市场突然向全球敞开时，那些没有做好充分准备的企业，肯定会受到猛烈的冲击。中国企业尤其是广大的中小企业的生存发展，无疑将比以往更加艰难。企业战略管理是企业在宏观层次经过分析、预测、规划、控制等手段，实现充分利用本企业的人、财、物等资源，以到达优化管理，提高经济效益的目的。在中国，由于长时间的计划经济体制的影响，企业战略管理还仅仅是一个开头。可是随着我国经济市场化的日益加深和WTO的临近，市场竞争日趋激烈，作为市场经济运行的主要参与者的我国企业，是我国实现经济繁荣和充分就业的决定因素，笔者认为，加强企业战略管理，是提高我国企业管理体制水平，提高竞争本事的有力工具，笔者曾从事数百家企业的审查、评价，认为结合我国企业现状，应从以下七个方面加强企业战略管理。
今日，全球化的市场竞争，已经不仅仅是技术与质量的竞争，而是智慧与经营管理的较量。这种较量的结果是，胜出者将比别人占取更多的市场分额，获得更大的发展机会。而对广大的中小企业而言，这是一次真正的生与死的挑战。面
对着生与死的竞争与挑战，我国的企业需要采取的根本性对策是什么就是企业的战略管理。
1.企业财务战略概述
企业财务战略是指七夜在必须时期内，根据宏观经济发展状况和公司发展战略，对财务活动的发展目标、方向和道路，从总体上作出的一种客观的开阔和描述。企业财务战略的目标是却败企业资金均衡有效流动而最终实现企业总体战略。企业战略具有从属性、系统性、指导性、复杂性的特征。
企业财务战略的选择，决定着企业财务资源配置的取向和模式，影响着企业理财活动的行为与效率。负债，收益，分配不一样，战略有着不一样的选择。企业财务战略具有以下三种类型：1.扩张性财务战略。它是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。2.建文型财务战略。它是以实现企业财务绩效的稳定增长的资产规模的平稳扩张为目的的的一种财务战略。3.防御收缩型材略战略。它是以预防出现财物危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。
2.企业财务战略的选择应研究的相关因素
财务战略要适应内外环境的变化，企业总体财略思想必须着眼于企业未来长期稳定的发展，具有防范未来风险的意识。企业财务战略选择必须研究经济周期波动情景、企业发展阶段和企业经济增长方式，并及时进行调整，以坚持其旺盛的生命力。
2.1财务战略的选择必须与经济周期相适应
经济的周期性波动是以现代工商业为主体的经济总体发展过程中不可避免的现象，是经济系统存在和发展的表现形式。
我国经济周期直观特征表此刻：周期长度不规律，发生频率高，波动幅度大，经济周期的波动呈收敛趋势，周期长度在拉长，在高涨阶段总需求迅速膨胀，在繁荣阶段过度繁荣，在衰退阶段进行紧缩性经济调整，严格控制总需求。
从财物观点看，经济的周期性波动要求企业顺应经济周期的过程和阶段，经过制定和选择富有弹性的财物战略，来抵御大起大落的经济震荡，以减少它对财务活动的影响，异常是减少经济周期中上升和下降抑制财务活动的负效应。财务战略的选择和实施要与经济运行周期相配合。
在经济复苏阶段应当采取扩张型财务战略。增加厂房设备，采用融资租赁，建立存货，开发新产品，增加劳动力。
总之，企业财务管理人员要跟踪时局的变化，对经济的发展阶段做出恰当的反应。要关注经济形式和经济政策，深刻领会国家的经济政策，异常是产业政策、投资政策等对企业财务活动可能造成的影响。
2.2财务战略选择必须与企业发展阶段相适应
每个企业的发展都要经过必须的发展阶段。最典型的企业一般要经过初创期、扩张期、稳定期和衰退期四个阶段。不一样的发张阶段应当有不一样的财务战略与之相适应。企业应当分析所处的发展阶段，采取相应的财务战略。
2.3财务战略选择必须和企业经济增长方式相适应
企业经济增长的方式客观上要求实现从粗放增长向集约增长的根本转变。为适应这种转变，财务战略需要从两个方面进行调整。一方面，调整企业财务投资战略，加大基础项目的投资;另一方面，加大财务制度创新力度。
3.中小企业加强企业战略管理的迫切性：
此刻，我国加入WTO以后正在加快中小企业的改革步伐，转换企业经营机制，进取推行现代企业制度，使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的社会主义商品生产者和经营者。并且随着我国社会主义市场经济中市场机制的完善，中小企业面临的竞争日趋激烈。在这种形式之下，为了避免在竞争中失败和破产，中小企业不得不强化战略管理，以求在激烈的市场竞争中获得优势，求得生存和发展。此刻一般的小企业经营着认为企业战略只是大公司有很多人力、财力才去制定。而自我企业因为规模小，产品单一，面临的市场范围较小，所以影响企业的因素也相比较较少，所以不需要什么正式的战略。
这种观念显然是错误的。中国正式加入世贸组织后，中小企业间的竞争在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争，就是说，中小企业已进入战略竞争时代。战略决定胜负。在世界经济一体化的大背景下，中小企业要在国际国内众多企业的夹缝中实现生存与发展，必须从自身实际出发，发挥比较优势，找准市场定位，领先制度创新，才能抓住机遇，加快发展。
中小企业自身无论是资金、技术方面，还是在人力资源和管理经验等方面都存在某种程度的不足。企业的资源相对缺乏，使中小企业的开发研究本事、市场销售网络均有限。作为中小企业，如果要想不断长大、壮大的话，不认清自我企业所处的位置，研究本企业的具体情景和企业所处行业的竞争状况，并根据研究情景来制定企业的发展目标、发展方向等，也就是企业战略，是不可能。由此可见，战略管理是中小企业经营管理中的重要组成部分，战略管理水平的高低，是衡量企业的重要标志。经过战略管理，能够调整企业组织结构，加强企业开发新产品和新市场的本事，为企业增强竞争地位创造条件。
4.中小企业战略管理的对策
4.1走专业化发展，突出核心专长，实行专一化战略
专一化战略是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一地区市场。专一化战略是围绕着某一特殊目标服务建立的，它所开发推行的每一项职能化方针都要研究同一中心思想。这一战略依靠的前提思想是：公司业务的专一化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手们。所以，这就要求这些中小型企业做到“有所不为而后有为”，专注于专业化发展，集中企业内部的优势资源，突出核心专长，借此来培育企业长期的竞争优势。
可是目前，我们的一些中小企业意识不到这一点，盲目地多元化，结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势的快速瓦解，失去了生命力。这正是我国的中小企业“各领风骚两三年”之独特现象的最根本原因。还有一些中小企业甚至刚刚创立的企业给自我定的口号就是“做大做强，做成多元化经营的集团性质的公司”。事实上，当企业发展到必须地步的时候，多元化是一种必然趋势，但决不能盲目的多元化，即使那些超大型企业也应当在有限的多元化上追求专业化。
4.2走创新之路，发展创新战略
在知识经济条件下，企业竞争力大小取决于其创新力的强弱。中小企业势单力薄，靠自我单枪匹马的奋战和与强大对手的硬拼是难以成功的，而应当凭借自身的优势，取长补短。
技术创新战略是企业创新的核心，没有技术创新，就没有产品更新，企业就难以发展。中小企业技术创新应当在两个方面下功夫。首先，中小企业经营管理者，必须高度重视技术创新。加大技术创新力度，在人力、精力、财力、物力诸方面舍得投资，敢冒风险，重用人才。其次，坚持全面创新。任何技术都有一个试验、转化、长大、成熟、衰退、淘汰的过程，创新不可能一劳永逸，而是要持续不断。技术创新必须永久面向用户，面向市场，把用户高兴不高兴、满意不满意作为不断技术创新的出发点和落脚点，把市场需求变化作为技术开发的定盘星，经营管理的指南针。
4.3走差异化战略
差异化战略是将公司供给的产品或服务差异化，树立起一些全行业范围中具有独特性的东西。在目前各行业中，怎样样与众不一样的建立差异化竞争战略是十分重要的。企业能够从很多的角度寻求差异化，例如，一种独特的口味(比萨饼)、一系列的特色(斯沃琪表)高质量的制造(本田汽车)等等。如果差异化战略成功地实施了，它就能在一个产业中赢得高水平收益，因为它在这行业中有很大的竞争力，起码在短时间内不会被其他企业赶超或打垮。
4.4走低成本战略
企业经过有效的途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。低成本战略要求企业坚决地提高工作效率，进行规模化经营，全力以赴降低成本，控制管理成本与管理费用，最大限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。实施低成本战略成功的关键在于，在满足顾客认为至关重要的产品特征和服务的前提下，实现相对于竞争对手的可持续性成本优势。实行低成本战略的企业必须开发成本优势的持续性来源，能够构成防止竞争对手模仿成本优势的障碍，这种低成本优势方能持久。低成本战略的理论基石是规模效益和经验效益，它要求企业的产品必须具有较高的市场占有率。
5.中小企业如何开展战略管理：
5.1有针对性地进行战略分析
战略分析的主要目的是了解企业所处的环境和相对竞争地位，评价影响企业目前和今后发展的关键因素，进而确定企业的使命和目标，为制定企业战略供给可靠的依据，并使企业战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。所以，不能把战略分析当作一项临时任务，组织若干人马应付了事，必须具有很强的针对性。只要针对性地掌握外部环境和自身条件，以这为基础才能更好地进行企业的战略管理。
5.2要有准确的战略定位
我国的中小企业随着改革开放进程的加快，加之应对加入世贸组织，进行战略定位，确实是难了一些。但应对现实，面比较较优势又必须尽早地进行重新认识。中小企业一般不易搞多角化经营，这是由产品的生命周期所决定的。中小企业是选择某一产业的整体，还是选择这一产业的环节，都要很好地把握，主要是利用比较优势。企业对自身的比较优势的重新认识过程，也是对自身市场定位的一个再认识过程。经过这个过程，来认识和发挥比较优势，关键是看问题要站得高，“一览众山小”。比如：施乐公司的复印机市场处于垄断地位时期，全球许多著名公司也曾采取过与它相同或相似的战略旨在争夺市场，但都未能获得成功。一个重要的原因，是他们未能发现或创造独特的战略定位。而佳能公司则选择施乐公司战略定位之外的中小型企业和个人用户作为切入点。经过不断渗透，最终发展成为全球销量最大的市场领先者。由此，使我们认识到，中小企业要在国内外大企业夹缝中获得生存和发展，必须充分研究自身本事和比较优势，善于发现行业战略的空缺点，在不一样的大企业的战略定位之外另辟路径，穿插迂回，方能由小变大，立于不败。
5.3实施战略管理要依靠科学理论和方法
战略管理是一种以思想性创新为特征的管理，所以要依靠科学理论知识和方法做为指导。目前流行的战略管理理论方法还不完善，还在发展之中。主要是基于战略管理是针对环境不断变化产生了很多不确定因素，使企业仅仅使用以可控性为主要特征的系统工程方法难以发挥作用。所以，战略管理要应用统筹学理论和系统方法结合才会更有效。
中小企业群体作为国民经济的新生力气群体，科学的运用企业管理战略，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于常青之地。