生产计划管理制度（一）：
1、目的
为了明确各部门在生产计划执行过程中的职责，规定各环节的输入输出资料和完成周期，使公司能够更好地完成生产计划，满足客户对产品、供货周期等方面的要求，以利于公司产品的市场开拓及整体发展，特制定本办法。
2、使用范围
本文件适用于与顾客要求识别、生产计划、生产准备与执行、储存、交付、过程监视和测量等产品实现流程中涉及的所有相关部门。
3、职责
3.1、销售部门负责与客户联络，识别客户需求，下达要货计划，代表客户验货。
3.2、生产管理部门负责下达制造计划，调配生产资源，监控生产进度，负责完成具体的生产任务，及时反馈制造异常情景。
3.3、技术部门负责产品状态、要求的设计、更改和确定。
3.4、采购部门负责下达采购计划、组织配套资源。
3.5、采购、生产所属的物管部门负责制造物资的入库收发，缺件报告和成品入库报告。
3.6、总经办负责监督和考核生产计划与销售计划的完成情景。
3.7、质检部门负责进货检验，成品实施抽检；负责组织对特殊、重要订单进行质量策划。
4、程序、要求
4.1、要货计划的编制
4.1.1销售部门在接单后，销售计划员结合成品库房库存，以《中杰公司销售周计划》形式下达要货计划，并复制在共享文件夹中，相关资料应当满足下列条件：
(1)序号、订单编号、合同号、使用单位、整套机型、产品名称、图号、规格（型号）、数量、单位及特殊要求等。 Www.CopyRight8.Com
(2)要货时间明确，且为我公司交货时间。
(3)应当有销售部门部长或者销售计划员的签字。
(4)如我公司交货期为10天以下的，销售计划员应当随时更新传递信息。
(5)交期为10天以上的应当在当日17：00前完成更新信息。
4.1.2销售部要识别订单的重要性和特殊性，对于重要和特殊的订单，要及时书面通知技术部、质检部、采购部和生产部，做好生产前的各项准备工作。
4.2生产计划的构成
4.2.1生产计划（状态）的编制
4.2.1.1技术部产品技术员，要在每一天早上9点和午时5点，准时打开销售部的共享文件夹，随时了解销售计划的每一天更新情景，根据订单的具体情景，确定是否需要重新设计或者使用标准图纸。明确图纸的下发具体时间，并以书面形式交与技术部内勤员。内勤员每一天早上8点要打开销售计划共享文件夹，把销售周计划复制到技术共享文件夹中，并在计划的最终加上一列技术回复，明确图纸下发时间。
4.2.1.2采购部内勤人员，要在每一天的上午10点，打开技术部的周计划共享文件夹，在技术回复的最终技术回复的后面加上一列采购回复，各位采购员要用书面的形式，把应当回复的资料交与采购部指定的专人，由其把回复资料填上。
4.2.1.3生产部各生产调度，要在每日上午9点和午时4点前，打开采购部共享文件夹中的周计划清单，根据销售部门要货计划的相关要求，技术图纸的下发时间和采购等部门的资源准备情景，结合公司的产能状况和库存情景，制定生产排产计划（投入计划、产出计划），并确定交货时间，在上午10点和午时5点前以书面形式交与生产计划员。如果有其他原因调度不在，应由主管部长代完成该项工作。生产计划员要在每一天的午时下班前（或者晚上9点前），完成生产回复（具体交货时间）。
4.2.1.4销售部门每一天要打开生产部的共享文件夹，查看生产回复的时间是否能够贴合销售的要求，如不贴合，需要调整，在计划的最终一列注明。
4.2.2交期的确认与变更
4.2.2.1常规订单的交期，依据销售部要求完成时间确定。
4.2.2.2对于在生产计划执行过程中的异常情景，生产管理部门应及时与销售部协调交期的更改。与销售部协商解决，对于A类客户或销售部对交期更改有异议时，汇报相关公司领导处理。
4.3制造过程的控制
4.3.1制造计划实施流程中各环节的输出和进度要求按4.2执行。
4.3.2新状态的控制
4.3.2.1对需客户确认的新技术状态，技术部门设计完毕后把信息传递给销售部，原则上由销售部门与客户联系，由客户进行确认。或经客户授权由销售部门代表客户签字确认。
4.3.2.2经销售部门同意、授权，技术部门可直接与客户联系确认技术状态，但需将确认的结果通报销售部，并在承诺的时间内将相关的技术资料下发相关部门执行。
4.3.2.3对于不能够按时确认（用户原因），且会延误配件组织的批次，采购部门应以《交期更改通知单》的方式，经由技术部门主管签字并明确完成时间后传递到生产管理部门。由生产管理部门通报销售部，协商解决可能带来其他调整。
4.3.3缺件的控制
4.3.3.1物管部门根据生产周计划，每日上午10点和午时5点前报缺件、紧急缺件报告，采购部门承诺缺件到位时间，按时组织资源。
4.3.3.2采购部门在资源组织之中的异常情景，应在发现后一个小时内通知生产管理部门。生产管理部门根据制造情景调整制造计划和制造计划预排计划，并通知相关的部门。
4.3.3.3物管部门应在采购部门承诺缺件到位时间前追踪缺件的到位情景（A类课户的缺件到位情景应在采购部承诺到位时间前两个小时进行催促），并及时将缺件到位情景反馈生产部门，以便于当天制造计划的临时调整。
4.3.4制造计划的执行
4.3.4.1制造系统各个班组在执行生产计划时，应首先对状态进行确认。对于模糊或者不便于理解的地方，应在计划（状态）下达后一小时内反馈到生产管理部门重新确认。
4.3.4.2制造系统的各个环节对于状态的控制必须执行“下检上”的控制原则。
4.3.4.3制造系统各部门的调度员应在上午10点和午时5点前将制造计划执行情景以书面形式交与生产计划员；计划上所确定的完成时间，制造系统各车间和班组必须无条件执行.保证销售部门的正常发运。
4.3.4.4每日制造计划原则上在当日必须全部入库，不允许在制品半成品在现场滞留超过48个小时。如有特殊情景需滞留制造现场超过48小时的，必须经主管制造的公司领导同意方可。
4.3.4.5在制造计划执行过程中出现的质量问题，相关职责部门必须在2小时内批示相应的处理方案。对于预计会延误交期的制造批次，生产部门应填写《交期更改通知单》，并由相关职责部门主管签字（特殊合同须职责部门的公司主管领导签字）确认后传递到销售部门，进行制造或者完成时间调整。
4.3.4.6制造计划执行的各个环节的交接必须完善交接手续。按“催上交下”的原则进行时间控制。
4.3.4.7物管部门每日15：00在接到BOM清单后，立即组织按计划要求发料，保证状态正确，数量准确，标识明确，并记录与生产部门各班组的交接时间.
4.3.5入库与发运
物管部门成品库房按要求完成时间催促生产部完成入库，并准确记录入库时间。每日午时5点前完成成品库存报表。
4.3.5.1生产部门与物管部门的成品交接
A、每个批次交接完毕后，生产部门与物管部门应核对。
B、物管部门成品库准确记录每批次的入库时间，对未按要求时间入库的批次和机型，物管部门应及时催促S生产部门入库。
4.3.5.2销售部门与物管部门的产品交接。
销售部门根据《成品库存报表》的批次、数量开票发运。并进行产品型号、合同号和数量的核对。
4.4生产协调会
每周星期二晚上19：00，由生产管理部门组织各个部门召开生产协调会。会议的主要议题是：
(1)销售计划的完成情景。
(2)技术部的回复情景和图纸下发的实际情景。
(3)采购部的回复情景和采购物资的实际到位情景。
(4)物资管理部门的库存情景和缺件情景。
(5)生产部调度生产计划的回复情景和计划分解情景，生产状态情景。
(6)重点解决一周生产计划执行过程中的问题。在会上构成的决议，各个部门必须无条件执行。
5.考核
生产管理部门负责制造计划执行情景的监督检查，并提报企管部对职责环节进行考核。
由于工作质量问题，影响产品入库，对职责部门处罚行政分1-5分。
本办法自20xx年6月15日开始实施
生产计划管理制度（二）：
1.目的
以能准时完成客户订单为生产目的，制定和合理调配作业方式、人员、设备、物料的系统计划、库存控制以及出货。
2.工作职责
2.1生产计划员负责订单分析、生产本事评估，制定生产、物料需求计划以及生产进度跟催。
2.2物料采购员负责建立采购订单、物料申购、物料配置以及配合生产计划进行物料进度跟催。
2.3仓管员负责工厂所有生产物料、非生产性物料、产品的收、管、发工作，帐目、电脑数据的完善以及与供应商、外协加工商的退料、补物料跟进。
3.生产计划作业
3.1生产计划员应对工厂现有人力和设备统计，进行生产本事负荷评估。
3.2根据工厂业务部订单进行分析，对所有订单按优先原则（交货日期、客户等级）进行排序及订单合并。
3.3根据合并后的订单总览表，订单按产品作业特点、客户产品系列，按出货时间排序，评估现有的生产本事定制生产计划进行统一安排。
3.4如现有生产本事跟不上生产计划和客户交货期，需增加工作时间或增加人员、设备及外协加工，以满足订单完成，无法完成订单知会业务部与客户沟通协商延期交货。
3.5制作周时间段订单编为周生产计划，提前一周发放相关部门。同样方法建立半月计划和月计划，并制定物料需求计划供给给采购员参照，采购员依物料需求计划需求的时间顺序进行物料采购作业。
3.6生产计划员通知仓库管理员根据生产排程计划进行备料、发料，生产部须按周作业计划安排生产。
3.7新产品投产，业务部、技术研发部要提前5-10天供给相关标准要求资料给相关部门，以便顺利生产。
3.8生产计划员接到业务部订单取消或更改，要立即对生产现状分析，并由采购员追查物料状况，生产计划员查核后回复业务部，落实调整计划方案。生产计划员调整生产计划通知生产部；同时通知采购员更改物料需求计划，发料、退料计划并通知仓库、生产部。
3.9计划调整：如遇有人员、设备负荷与生产计划产量不平衡、物料配置异常以及生产异常状况影响生产日程，生产计划员知会相关部门（生产部、技术研发部、质管部、采购部、业务部）确定解决方案，计划调整方案经总经理审批后，知会相应部门协同实施。
3.10对生产计划的实施进行跟踪、外协加工进度跟踪，建立生产进度跟催表，督促生产、物料进度，跟进成品进仓状况和出货计划交期，督导出货安排。
4.外发加工作业
4.1生产计划员应对现有的人员进行评估，若无法按照生产计划如期交货时，及时通知外协商。
4.2生产计划员需对现有的外协加工商进行其产能和质量评估，如现有外协加工商的产能和质量要求达不到或洽谈不合时，必须及时另寻求适宜的外协加工商。
4.3生产计划员确定外协加工商后，及时与仓库沟通备料。
4.4确定物料、样品全部到位，通知外加工商到我司工厂确认“外发加工单”和领料。生产计划员需供给标准样品和物料清单(BOM)给外协加工商，并要求加工商按照我司工厂的要求在规定的交期内按时交货、严格控制好品质。
注：样品需经品质人员、研发人员及销售人员检验合格后方可发给外协加工商。
4.5开“外发加工单”给加工商确认时，要求加工商认真阅读“外发加工单”内的相关资料要求，告知加工商在生产过程注意一些细节问题点，要求加工商必须在交货期内开始供货，如是订单需求急时并规定加工商每一天供货数量。
4.6外加工商拿到确认之“外发加工单”和样品到我司工厂仓库领料，仓库人员看到确认之“外发加工单”和样品后方可发放物料，同时双方核对“物料清单”上的物料型号、数量清楚。
5.采购员作业
5.1对工厂所有物料进行分析，把工厂所有的物料进行分类。
5.2对分类物料分析，确定订单的物料需求计划进行采购，控制好物料库存量。
5.3根据生产计划员供给的周生产计划、半月生产计划、月生产计划、物料需求计划和研发部供给的物料清单（BOM）计算物料周、半月、月的物料需求，仓库供给库存数据记录（现有库存+已订未入库数），建立物料需求分析表。根据物料需求列出申购物料明细，正式请购，交由采购员采购相关的物料。
5.4根据生产计划员拟定的生产计划制订备料和发料计划。
5.5要定期对物料库存量评估查核，建立物料使用差异表。
5.6对生产部超领、补领物料进行控制。按订单量进行发料，补料需开有单据并注明原因。
5.7物料流程图：
6.物料仓库作业
6.1仓库管理员负责仓库的全面工作，根据各分仓（毛坯仓、中转仓、成品仓）不一样工作范围，执行管理标准和管理计划；同时，每日检查各仓库的工作质量，要求照章办事，手续齐全，帐目清楚。
6.2需每月对现有库存数量查核，并填写“仓库月结报表”送财务部和采购员，完成每月一次小盘点，每年一次大盘点工作。
6.3负责管理好仓库所有来往帐单数据，跟进仓库帐、物、卡之一致性。
6.4对物料、财物保管负主要有职责，做好防火、防潮、防盗、防虫和防尘工作；物料、成品摆放整齐，标识无损，布局合理。
6.5对物料进行合理化管理分发，按先进先出原则发放物料。任何物料、半成进出库经要有单据，并把数据录入帐本。
6.6确保物品收发无误，并每月及时处理呆滞料和废料。
6.7依据采购单核对进厂物料(包括物料名称、规格、编号、数量、供应商)，确保采购一致。
6.8采购单资料与实物相贴合，经核对无误的物品摆放在待验区；若有异常情景，及时汇报采购和生产计划员。
6.9所有物料、半成品在入库前放置于待验区，经质管部QC验收合格后方通知仓库管理员接收入库，未得到QC验收合格之物料、半成品拒绝入库。
6.10仓库管理员每月应对于放置6个月以上的特殊物料，通知品质人员再次进行检验。
6.11收料流程图：
7.成品仓作业
7.1各种成品都须有明细帐目(含名称、规格、数量)且帐、物相贴合。
7.2成品出货时必需按必需先出原则出货。
7.3每一天根据出货计划或业务部的出货通知提前备货，并清点确认清楚，以便提高次日装柜速度。
7.4存放在仓库的所有成品均要记录并标识清楚。
7.5所有仓库存的成品必须实行每月一小盘点每年一大盘的盘点工作。
8.发料作业
8.1生产计划领料应依生产计划的订单量和“套料单”，仓管员根据生产计划的订单量和“套料单”发放相关物料并必须要求物料员签名，以此作为该部门生产物料成本核算凭证。
8.2发料过程中，领料员及发料员须逐一核对物料名称及规格（异常是那些规格相近、外表相似的物料），确保发料无误、领料正确；若有异常现象发生，须及时纠正，并汇报生产计划员和采购。
9.退料作业
9.1退料包括来料不良、生产批量完成后剩余物料、损耗物料和损坏的半成品。
9.2凡生产上选出的不合格物料，由负责人在“退料单”和外包装上写明物料名称、规格、物料编码、不良原因、数量、退料日期后退回仓库。
9.3凡生产线退剩余物料，应在外包装上写明名称、规格、数量、编号，开“退料单”退回仓库。
9.4所有经QC检验的不合格物料或生产车间所退的不良品，须及时摆放到不良品处理区。
9.5质管部QC员在来料检验或生产过程检验发现有批量性不良物料或半成品时，通知仓库管理员作业退货处理退回供方，并同时通知生产计划员、采购员及业务部相关人员。
9.6各种退料，应按不一样型号、规格、供应商分类包装，不可混杂（包括外包装）。
9.7所有补、退料数据都需记录清楚并录入帐本。
10.仓库储存要点
10.1仓库物料和成品储存区域要分待检区、良品区、不良品区标识。储存条件要通风、通气、通光、干净，白天坚持空气畅顺，下雨要关好门窗，保证物料干燥，避免受潮。对易变质物料要有防护措施。储存原则包括：防火、防水、防压、定点、定位、定时、先进先出；物料上下叠放要上小下大、上轻下重；另易受潮物料应放货架和卡板；呆料须分开存放，以及注意消防安全。
10.2仓管员依据仓库物料储位图分布物料储存区域，标示于仓库明显位置，区域变更时，储位图也需作相应的修改。坚持每一天巡仓，物料抽查，定期清理仓库呆滞料和不合格料。对于保存期相对较长产品应及时通知QC重检。
10.3所有物料需建立完整帐目和报表，每一种物料建立一张物料卡；不一样物料，进厂后有明显标识；贵重物品要异常保管。
生产计划管理制度（三）：
1.范围
本标准规定了公司产品（包括本公司自产、委外生产、委外加工的半成品、制作的样品等）年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划和周生产作业计划编制的管理流程。
本标准适用于商务部营销人员、物流计划员、生产部及车间相关人员。
2.管理职责
2.1计划物流部是公司生产计划的归口管理部门，其职责是；
a)负责本规定的制定与协调，完善公司与生产制造部的生产计划控制体系；
b)依据商务部需求计划、库存状况，编制、下达生产计划和生产作业计划；
c)指导、督促生产制造部按照公司生产计划和生产作业计划的要求，落实生产进度；
d)对生产计划的执行情景进行跟踪和协调、检查和考核；
e)向产品外协供应商下达订单，对外协计划的执行情景进行跟踪和协调
2.2生产制造部是生产计划的实施和执行部门，其职责是：
a)根据计划物流部的生产计划和资源配置，将生产作业计划落实到(车间)班组；
b)按日检查生产作业计划的实施进度，对生产过程中的各个环节进行协调、调度；
c)当有影响生产计划实施进度的重大问题出现时，及时向计划物流部反馈；
d)做好生产作业记录和统计，完善原始记录，正确及时地反映生产进度。
2.3商务部供给年度、季度、月度和周要货计划。
2.4采购部按生产计划要求，保障原、辅材料等物资的供应；负责外协产品的价格谈判，签订外协采购合同。
2.5设备部职责：
a)组织编制和下达年、季度和月度设备维修保养计划；
b)负责生产本事不足时的装备添置计划；
c)负责能源消耗计划的制定、分析以及能源保障。
2.6技术部负责产品生产过程中的技术管理，供给技术文件及新产品试制计划；
2.7质量保证部负责对生产过程产品质量的检查、监督、验证等；
2.8人力资源部根据年度生产计划和资源平衡的要求，落实人员的配置到岗及后勤保障工作。
3.管理资料与方法
3.1商务部根据顾客供给的年度要货计划（经批准的合同、订单）和对市场的分析确定，编制年度要货计划和年度销售计划。
3.2计划物流部以商务部的年度要货计划为基本依据，根据设备部年度维修保养计划和技术部年度新产品试制计划，平衡（车间）生产本事后编制年度生产计划大纲和年度外协计划草案。
3.3由计划物流部牵头组织相关部门对年度生产计划大纲和年度外协计划进行评估，确定年度外协计划并进入采购程序。
3.4采购部依据年度生产计划大纲编制年度原辅料采购计划，确保生产所必需。
3.5月度生产计划。
3.5.1每月25日前，商务部营销员根据顾客供给的次月要货计划和后两个月的要货预测，在对顾客前三个月要货计划执行情景分析和对市场、顾客及产品需求趋势分析基础上，编制分管顾客产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核。
3.5.2营销员要货计划交商务部内勤汇总，编制商务部产品要货计划（包括后两个月产品要货预测），交商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给计划物流部。
3.5.3计划物流部收到产品要货计划，会同商务部调整安全库存。
3.5.4计划物流部核对成品库存（包括公司库存、客户处库存、第三方仓库库存），依据产品要货计划和安全库存，编制产品生产计划。
3.5.5设备部依据年度设备维修保养计划和设备使用情景，编制月度设备维修保养计划。
3.5.6技术部依据年度新产品开发计划和客户开发要求，编制月度新产品试制计划。
3.5.7每月30日前，计划物流部负责主持召开月度生产计划平衡会议，对生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划进行协调和评审。对评审中发现的问题，由各部门根据职责分头解决。计划物流部负责跟踪、检查和落实。月度生产计划、新产品试制计划和设备维修保养计划评审经过后，交（副）总经理批准后，下发给各部门准备与执行。
3.5.8每月30日前，生产制造部编制零星辅料、工具需求计划，设备部编制设备、修理配件、备品备件、（工装、检具等）外协加工需求计划，质量保证部编制检具需求计划，总经办编制办公用品、劳防用品需求计划，经（副）总经理批准后，下达给采购部。
3.5.9采购部核对原辅材料、包装等库存后，编制采购计划（包括原辅材料、包装、工具、修理配件、办公用品等）。
3.5.10当顾客要货计划发生变动，在月度要货范围内减少数量或取消产品品种，由商务部经理批准；产品在月度要货范围外增加数量或增加产品品种，由商务部组织相关部门进行评审，评审经过由商务部经理审核，（副）总经理批准后，下达给各部门调整相应计划。
3.6生产作业计划
3.6.1每周五，商务部编制下周要货计划。周要货计划在月要货计划（品种和数量）范围内，经商务部经理批准后，交计划物流部。周产品要货计划超出月要货计划（品种和数量）范围，商务部应组织相关部门进行要货计划评审，评审经过后交计划物流部。
3.6.2计划物流部计划管理员负责平衡周要货计划、新产品试制计划和设备维修保养计划，检查生产准备落实情景。作业条件具备后，计划管理员编制周生产作业计划，开列施工单，组织召开周生产作业计划调度会，安排生产制造部执行周生产作业计划。
3.6.3商务部应随时掌握顾客需求信息，客户要货计划发生变动，应立即通知计划物流部计划管理员调整周生产作业计划。
3.6.4周生产作业计划因故不能完成时，生产制造部调度应及时与计划物流部进行协调，必要时，立即召开相关部门协调会议。
生产计划管理制度（四）：
一、目的:
建立生产计划的编制、执行、检查及调整程序，保证生产计划的全面完成。
二、范围:
公司所有产品生产计划的管理。
三、相关职责部门:
氯碱车间、有机硅车间、生产基建部、市场部、保运车间
四、资料:
4、1生产计划的编制:
4、1、1各车间根据生产本事、产品库存及市场部销售计划，负责编制周生产计划及月度、年度生产计划。市场部根据市场规划及销售预测，负责做出日、周、月度、年度销售计划。生产计划管理制度。
4、1、2生产计划的资料应包括生产产品品种、规格、产量、完成日期及水、电、汽、原材物料消耗配套情景。(附件:标准计划样表)
4、1、3生产基建部根据各车间及市场部上报计划，进行汇总审核，周、月度计划经生产基建部主任审核后以邮件形式下发至各车间、部室;年度计划报公司决策会议经过后，根据公司会议合理安排协调生产并将生产计划下发至各车间、部门。
4、1、4生产计划的编制必须科学、合理，做到既满足销售供货又有必须余地，同时亦应研究到单周、单月生产本事，使生产计划全面、科学、准确。同时要遵循生产规律，综合平衡。
4、1、5生产计划必须与检修计划相衔接，避免盲目性。要防止拼设备拼装置，危及安全生产。
4、1、6周生产计划应根据原材料和水、电、汽、设备检修情景及库存情景，经综合平衡后进行编制并于周五上午下班前完成下周生产计划编制上报至生产基建部，由生产基建部汇总审核后于当日下班前以邮件形式下发至各车间、市场部及调度室。生产计划管理制度。
4、1、7月度生产计划应根据原辅材料和水、电、汽及设备检修情景，经综合平衡后，由生产基建部根据车间月度生产计划编制全公司月度生产计划，月度生产计划应于上月25日(车间于24日)前编制完成，交生产基建部主任审批后，报副总经理批准。
4、1、8年度生产计划应根据市场情景及公司战略部署，经综合平衡后，由生产基建部根据车间年度生产计划编制全公司年度生产计划，年度生产计划应于上年12月25日(车间于24日)前编制完成，交生产基建部主任审批后，报公司决策会议经过。
4、2生产计划执行情景的检查和调整
4、2、1生产计划一经下达，各生产车间及有关部门必须进取配合，及时向各班组发出各项指令，统一协调，保证生产计划的按时按质按量完成。
4、2、2生产基建部负责对生产计划编制、执行情景进行检查考核，对生产中出现的各种影响计划完成的因素，应协调有关部门尽快解决。
4、2、3生产计划一经下达，在一般情景下不予调整。如遇到本公司无法克服的严重困难，且经最大奋力不能解决或销售市场发生意外变化时，由生产部门写明具体原因，报总经理批准后，可按调整计划执行。当影响到全年生产计划的完成时，应及时上报公司领导，要求予以调整。
4、2、4生产计划完成后，如产品市场销售情景良好需超计划生产时，生产基建部应会同各车间编制附加计划，有关生产车间及相关部门应顾全大局，保证生产计划的全面完成。
4、3生产计划的编制及执行情景考核:
4、3、1各车间、生产基建部必须按时拿出生产计划，超出规定时间未按要求完成计划的车间、部门，经调查后对其处以考核罚款50元次。
4、3、2对于因盲目追求产量，造成的生产事故，由安保部牵头，生产基建部组织各车间进行调查，并提来源罚意见，报总经理办公会研究决定。
生产计划完成情景的考核与绩效工资挂钩。
生产计划管理制度（五）：
第一章总则
第一条为保证xx公司(以下简称“公司”)生产经营活动的正常开展，加强工艺管理，最大限度地满足客户要求，创造最佳经济效益，根据公司生产管理的特点和实际情景，特制定本办法。
第二条本办法作为开展生产计划工作的指引，适用于公司生产计划环节的计划、组织、指挥、控制和协调等方面管理活动。
第三条公司遵循效益化、科学管理、以销定产和均衡组织生产的原则开展生产管理活动。
第二章工作职责
第四条总经理负责对公司生产管理的总体策划、授权、监督工作。
第五条主管生产的副总经理是公司生产管理的直接职责人，负责组织实施生产管理工作。
第六条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部负责生产计划的编制、发放、生产进度的控制，负责设计技术工艺文件，编制工艺流程，并监控生产按计划和技术标准进行操作。
第七条市场部负责编制销售计划、理解客户合同及履行合同等相关工作。
第八条供应部负责按生产需求，编制原辅料采购计划、实施采购，确保物资的正常供给。
第九条设备能源部负责编制设备及备品配件、辅料采购计划，实施采购，确保生产设备正常运行和物资的正常供给。
第十条质量技术研发部负责从原材料入库到成品出库的全过程质量检验工作，分析和改善全过程的质量问题;新产品的研发和旧品的更新完善。
第十一条仓储物流部负责按要求进行产成品(库存商品)的入库、发出、配送工作。第十二条人力资源部负责按生产需求，编制人力资源计划，供给满足生产需要的人力资源。
第十三条财务部按生产需求，编制资金使用计划，确保资金的正常供给。
第三章生产计划管理
第十四条市场部依据产品销售业绩和市场调研报告，编制年度、季度、月销售计划，经总经理批准后发送生产部。
市场部收到经销商及客户的合同、口头订单、书面订单或要货通知后，应立即组织生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部进行订单汇审，确定产量和发货日期，汇审报告经总经理批准后，以销售计划单形式发给生产部门。
第十五条市场部应经常坚持与客户进行沟通与联系，针对其反馈的信息，应及时与相关部门沟通，确保准时出货和客户满意。
第十六条订单、合同或要货通知在执行期间，如果公司未能按客户要求完成或客户要求变更时，市场部应及时与客户进行沟通与联系，所作的任何变更都必须经与客户书面确认，同时，将客户的信息及时通知有关部门。
第十七条市场部组织编制安排月出货计划，确保交期准时，客户满意。
第十八条市场部应作好每月产品出货情景的统计工作，于每月月末向总经理提交月份产品销售统计表、货款回收汇总表，及时反馈市场动态。
第十九条生产部门收到市场部的年度、季度、月销售计划后，进行产能分析，依据公司的生产本事和现有库存数量，合理编制安排年度、季度、月生产计划。
生产部门应于每月28日依据市场部的月销售计划，在充分产量及库存量的基础上编制下月生产计划，月生产计划经副总经理批准，并将生产计划指令下达给相关职责部门和各车间。
月生产计划的制订，必须与生产本事相适应，如超出生产本事，应研究适当应对措施的可能性，如远低于生产本事，应及时向上级领导报告，以便作适当的对策与决策。
第二十条各车间根据已下达的月生产计划，制定本车间的周生产计划。周生产计划的制定，要与各车间的生产本事相适应，并根据工艺流程和各车间的生产本事大小，合理研究车间之间的生产本事匹配与衔接。
第二十一条在月份生产计划制定后，又接到新的合同或订单，必须在当月落实，否则不能保证交期时，其数量增加后，不超出制定月度生产计划已预估的量时，则月度生产计划毋需调整;若其数量增加后超出制定月度生产计划已预估的量时，则月生产计划须调整。计划的调整依其制定时审批权限与程序审批，并及时通知到相关部门。
第四章生产物料管理
第二十二条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部依据市场部月销售计划、订单、合同或要货通知，审核半成品、成品的库存动态情景，提出物料需求计划。物料需求计划与生产计划一同下达。
第二十三条物料采购部门依据生产计划排程及公司规定仓库物资的最大储存量和最少库存量标准，审核仓库库存动态情景，编制物资采购计划，经有关领导逐级审批后，组织实施。
第二十四条物料采购部门与生产部门及相关仓库管理部门根据进货和生产周期共同协商设定安全存量，经公司总经理批准后组织实施。
第二十五条仓库应及时将物料出库情景进行记录、存档、上报，便于有关部门或上级领导随时掌握仓库物料储存情景。
第二十六条生产部门应及时掌握物料到位情景，发现问题，及时纠正，或通知采购部门，或上报公司领导，尽量避免停工断料现象。
第二十七条物料采购部门应时刻掌握物料到库情景，掌握车间物料控制情景和仓库储存情景，发现异常及时分析和纠正或通知相关部门，做出跟踪整改，或上报公司领导寻求对策。
第二十八条各车间依据周生产计划的安排，并且依据材料定额标准及合格率情景，填写领料单，经车间主任批准后，向仓库领取物料，仓库凭批准的领料单核发材料。
第二十九条各车间严格控制物料的使用，杜绝损失浪费现象，奋力降低产品消耗。第三十条生产部根据确定的物料消耗定额，加强对车间物料工作进行管理和考核。
第五章生产进度管理
第三十一条各生产车间接到生产部下达的生产指令后，应立即组织有关人员进行分析研究，作出合理的生产安排。
第三十二条各车间对于工艺疑难问题及产品交期、物料异常问题，应立即通知生产部门。
第三十三条生产部门应及时掌握、督导、检查各车间的生产进度、质量、成本控制、物料到位和成品库存情景，合理调配人力、物力资源，发现问题，及时通知相关部门或上报领导，便于其做出改善措施。
第三十四条各车间应每一天将生产情景统计于生产日报表中，并与生产计划进行比较，如发现总生产进度落后于计划时，应报告生产部门予以协调解决，生产部门每月应将生产情景进行统计，对于出现较大差异的情景应分析原因，必要时要实施纠正措施。
第三十五条各车间在生产进程中，如出现断料、设备故障、停电停水等意外情景，且影响到其它车间生产或影响总的生产进度时，应及时向生产部门汇报，由其召开生产协调会，研究对策，落实措施。必要时，生产部门向副总经理报告予以协调解决。
第六章生产过程与现场管理
第三十六条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部应加强生产过程和现场管理与监督，制定现场作业标准，指导各车间按照规定的要求实施生产过程控制和有效地进行现场管理。
第三十七条各车间主任应按时进行巡检，发现问题，及时协调解决。
第三十八条各车间班长依据车间主任所布置的当天生产任务进行领料，合理安排班组成员进行作业。
第三十九条各工序操作人员应自觉按照操作规程操作，并经常进行自检和互检，发现生产异常问题，应及时纠正，或上报有关领导予以协调解决;各工序操作人员应按规定如实做好操作记录。
第四十条各生产现场应及时进行清扫，做到物品排放定置有序，卫生清洁。
第四十一条各车间主任和班长应每一天按照安全生产检查表规定的资料进行检查，发现问题及时记录和整改，本车间无法整改的应立即上报。
第四十二条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部应根据生产实际变化的需要，及时制定和修订工艺大纲，为公司各生产供给规范的工艺规程。
第四十三条各车间应严格执行公司工艺大纲和操作规程，及时检查操作人员执行工艺情景，未经批准不得擅自变动工艺和操作规程。
第四十四条生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部应经常督导、检查各车间工艺技术管理的执行情景，发现问题，及时纠正，确保产品质量稳定。
第四十五条针对新产品、新工艺投入生产，生产部、质量技术研发部、葡萄酒事业部应进行跟踪管理，对各工序出现的工艺疑难问题，及时研究分析，现场指导，现场改善，并随时供给全方位工艺信息咨询。
第七章生产设备管理
第四十六条生产中的所有设备都应进行编号，填制《设备管理卡》，并将此卡粘贴在设备上，且做到一机一卡。
第四十七条所有设备均应制定设备日常保养方法，规定日常保养项目、资料及频率等事项，并定期检查设备日常保养状况。
第四十八条设备管理人员每年初应制定《年度设备保养计划》，规定设备保养周期和职责人，报总经理批准后发放到相关部门和各车间。
第四十九条设备维护人员根据年度保养计划制定当月生产设备保养计划，经生产部门综合平衡后实施。
第五十条设备能源部应会同生产部制定操作规程，规范操作步骤、日常点检项目和安全事项等，操业工每次操作前必须按操作规程实施点检，确保设备一切正常方可操作，每一天负责对设备进行外部清洁，如点检发现异常时，操作人员应维持停机状态，并立即通知主管或维修人员处理。
第五十一条设备维护人员对于生产设备故障应及时进行检修，保证生产正常运转。第五十二条各车间应为设备维护人员检查和维修设备供给方便和保障。
第八章生产调度统计管理
第五十三条公司在主管生产副总经理领导下以生产部门为中心，对全公司的生产活动进行集中指挥、统一调度，负责全公司生产活动，组织协调物料平衡，依据生产计划保证生产均衡、有序、顺畅的进行。
第五十四条生产门根据各部门、各车间的汇报，认为将影响到总的生产进度时，应及时召开生产协调会，研究对策。必要时，须向生产副总经理报告，予以协调解决。
第五十五条生产协调会依据实际情景由生产部组织召开，由生产副总经理主持，并根据会议资料需要确定参加人员。
第五十六条每月28日为公司生产调度例会日，公司主管生产的副总经理、各生产部门负责人、各车间主任、设备维修负责人或其他指定人员应到会。如有事不能参加者，必须事先向生产部部长请假，准假后指定其他人员准时参加会议。
调度会由主管生产的副总经理主持，主要资料为通报当月生产情景和安排下月生产计划，各部门总结汇报有关工作进展情景、安排相关工作事宜，各车间提出生产经营及其它方面需要协调解决的重大事宜，协调解决生产经营及其它方面重大事宜。
生产计划管理制度（六）：
1目的根据公司生产计划管理办法的要求，机加车间对生产进行策划、实施并收集和分析相关信息，以保证生产作业在受控状态下进行，确保产品按期交付。
2适用范围
适用于机加车间生产计划制定、实施全过程进行分析和控制。
3定义无
4职责
4．1车间主任负责发货信息的供给及毛坯进货、辅材料的采购安排，并将车间生产情景构成报表。
4．2生产部内勤负责每周生产计划的编制、生产进度情景的反馈。
4.4各操作者负责完成每班任务。
5工作程序
5．1生产计划的制定、审批和下发
5.1.1车间主任收集整理需求方信息和订单，经评审后交生产部内勤。
5.1.2周生产计划的完成必须保证在客户的需求日之前完成，能够满足插单生产及计划调整的需求。
5.1.3生产部内勤根据已评审的订单，并结合以下实际情景，制定《车间周生产计划看板》。
a）查询库存成品，毛坯和半成品的库存情景，必要时提报缺件清单。
b）订单交货期，必要时与客户进行沟通。
5.1.4周生产计划应在上周末之前完成本周计划的编制，并报车间主任审批。
5.1.5经过审批的周生产计划，应及时下发至相关班组。
5.2生产计划的准备工作
5.2.1车间主任按公司月生产计划作好前期的生产准备工作（包括人力、设备、工装、技术等），及时将信息反馈至相关部门；
5.2.2各生产班组长按周生产计划及时调整人员和设备以满足要求。
5.2.3各操作者应按周生产计划安排及时准备工量器具。
5.2.4物流组按周生产计划组织好物料（包括毛坯、半成品、成品等），以满足生产所需，同时清理库存场地，保证成品的存放，并及时组织成品的交付，保证物流顺畅。
5．3生产计划的具体实施
5.3.1车间主任应进取协调生产计划执行中与客户有关的问题，并对周生产计划的进度进行检查、监督或调整。
5.3.2各生产班组长应认真组织本班的生产，安排每周的白班和晚班，并分解计划落实4.3各班长负责每班生产计划的具体实施及进度控制。
到人，督促每一天生产任务按质按量完成，处理好工序之间的衔接。
5.3.3操作者按车间周生产计划看板上相关信息组织生产物料，并严格按操作规程和工艺卡进行生产，确保高质高效，安全生产。
5.3.4对于交付进度的临时变更，车间主任应在第一时间以书面或口头的形式通知班长，有异常时段交付需求的应加以说明。
5.3.5班组长在组织生产时，如遇有异常时段交付需求的，应及时调整，并做好员工工作以保证产品按时交付，并有权更改看板；当班组长发现因其它原因导致有可能无法按期完成计划时，应及时通知车间主任，由车间主任与各部门之间协调并解决。
5．5生产进度的统计、分析与考核
5.5.1生产部内勤和各班组长每日应将生产计划完成情景填写至《车间周生产计划看板》和《车间周生产进度统计表》上，每周一对生产情景进行统计并提出生产中需解决的问题，连同《车间周生产计划看板》交付车间主任进行分析；车间主任分月将所有记录存档保存，每年度的保存至档案室。
5.5.2车间每周末召开一次由车间主任主持的生产会议，各班组长及相关人员参加，检查当月生产计划完成情景，及下周生产计划实施细则，并针对存在的问题或可能出现的.问题采取纠正和预防措施，将结果报至生产。
5.5.3各生产班组在生产运行过程当中，车间主任对生产计划的生产进度情景进行检查跟踪，遇到问题进行沟通和协调，必要时作出指令性的要求。
5.5.4车间主任应每月根据生产计划的完成情景考核到班组或个人，并将考核结果予以公示。
5.5.5考核办法：依据《生产车间管理制度》4.5条（生产作业管理）之规定执行。
生产计划管理制度（七）：
第一条队目的
市场情景瞬息万变，企业在制订长期生产计划对各部门生产任务进行整体规划的基础上，还必须制订各种短期计划，以适应市场的变化，赢得竞争优势。
第二条形式
通常情景下，短期生产计划有季度生产计划、月度生产计划、旬（周）生产计划三种形式。它们之间既有必须联系，坚持了计划制订的连续性，又有各自的特点。
第三条季度生产计划管理
1、季度生产计划是在预测、决策基础上制定的，它是指导企业全年生产经营活动的纲领。
2、企业采取季度生产计划管理的策略，实际上是采取季度滚动的方法，对年度生产计划在年中实行的具体调整。
3、在一般情景下，年度生产计划力求稳定，不宜多变。异常是单纯执行指令性计划的企业，一般是不存在计划滚动现象的。
4、仅有当市场需求突变或订货合同大幅度变化，才实行季度滚动。年初滚动着眼于当年预测，年中滚动着眼于预测全年计划落实，年末滚动着眼于预测下年首季。
5、季度计划滚动，实际上起到了调整短期经营战略的作用。年度计划滚动次数，视实际需要而定，一般应与编制季度生产计划时一并进行。
6、对于大批量生产，为了坚持企业生产的正常秩序和均衡性，年度生产计划应研究必要的成品库存量。当需求稍大于最大生产量时，以减少库存来满足需求；当需求稍低于最大生产量时，要增加库存来吸收剩余产品。
7、可是，物资准备和在制品最高储备量都应以满足最大生产量的需要来确定，一般情景下不应频繁地随着产量的变动而变动。仅有当年度生产计划大幅度变化时，才能研究物资准备和在制品数量的变动。
第四条月度生产计划管理
1、月度生产计划管理，要贯彻近细远粗的原则，采取月度滚动的方法。
2、第一个月计划要明确产品品种和具体细节，及时反映合同增减变动的情景，灵活处理用户的临时急需，以满足市场需要。
3、第二、三月下达产品产量，便于各方面准备和灵活组织成批轮番生产。
4、由于月度计划的滚动，要求不断提高生产组织水平和改善生产作业计划工作，加强本事平衡和零件成套管理，严格控制生产环节的交接工作。
5、要适当调节零件和在制品储备量，在不增加资金的前提下，略增毛坯储备量，压缩中间在制品，适当地坚持必须的零件储备，这样才能在滚动计划中灵活而有秩序地变动，顺利组织多品种生产。
第五条旬（周）生产计划管理
1、由于用户的紧急要求或企业内部生产要素的平衡问题，有时需要企业生产计划部门下达产品旬（或周）生产计划。
2、经过旬（周）生产计划管理，企业能够对产量或品种、生产进度和次序实行微调，既可具体调节供需要求，又有重新组织新的生产活动的效率。
生产计划管理制度（八）：
第1章总则
第1条目的
为加强采购计划的管理，保证公司各部门的采购需求按时按质完成，确保公司生产经营活动顺利有序地进行，特制定本制度。
第2条适用范围
本制度适用于采购部负责的所有物资采购计划制订和预算管理工作。
第3条职责
在采购部经理的指导下，采购主管负责组织编制年度、季度、月度和临时采购计划和预算，而计划和预算的具体工作资料由各采购专员负责。
第4条采购计划的分类
采购计划主要包括年度采购计划、季度采购计划、月采购计划和临时采购计划4种，具体如下图所示。
第2章采购计划编制与变更管理
第5条采购计划的编制依据
制订采购计划时应研究经营计划、需求部门的采购申请、年度采购预算、库存状况、公司现金流状况等相关因素。
第6条采购计划的编制步骤
1、明确公司的经营计划
(1)明确掌握公司于每年年底制定的下一年度经营目标。
(2)掌握市场部根据经营目标、客户订单意向、市场预测等资料所作的市场销售预测情景。
2、明确公司生产计划和库存状况
(1)采购部应及时掌握生产部根据销售预测计划制订的生产计划。
(2)采购部应及时掌握生产部根据生产计划和库存状况制订的物料需求计划。
(3)采购部应及时掌握各部门根据年度目标、经营计划和生产计划等预估的各种消耗物资的需求量。
3、制订采购计划
采购部汇总各种物料、物资的需求和请购单据，并据此编制采购计划。
第7条编制采购计划应注意的事项
1、采购计划应避免过于乐观或者保守。
2、采购计划编制过程中应研究公司年度目标达成的可能性。
3、销售计划、生产计划的可行性和预见性。
4、物料需求计划与物料清单、库存状况的确定性。
5、物料标准成本的影响。
6、保障生产与降低库存的平衡。
7、物料采购价格和市场供需的可能变化。
第8条采购计划的编制原则
1、采购专员应审查各部门的申购物资是否能由现有库存满足、是否有可替代的物资，仅有现有库存不能满足的采购申请才能够被列入采购计划之中。
2、如果请购单中所列的物资为公司内部其他部门生产的物资，在性能、质量、交期、价格等满足的情景下，必须采用内购。
第9条采购计划的审核审批
1、采购计划由采购部根据审批后的《采购申请表》制定，年度采购计划需报请公司总经理办公室进行审批;月度采购计划报请主管副总进行审批;短期采购计划由采购部经理批准执行;对于急需物资，应填写“紧急采购申请表”，经部门负责人审核签字，报公司主管副总核准后列入采购范围。
2、采购计划应同时报送财务部门审核，以利于公司各项资金计划工作的完成。
第10条采购计划变更管理
对于已经申请的采购物资，请购部门如果需要变更规格、数量或撤销请购申请，必须立即通知采购部，以便采购部及时根据实际情景更改采购计划。
第3章采购预算管理
第11条采购预算的分类
按照编制期间，采购预算能够分为以下4类。
1、年度预算;
2、季度预算;
3、月度预算;
4、短期紧急预算。
第12条采购预算编制目标
1、采购部凭采购预算进行采购，控制采购费用的支出。
2、财务部门根据预算筹措、安排采购所需资金，保证资金支付的准确性与及时性。
第13条采购预算编制依据
1、生产经营所需的物资数量。
2、预计的物资期末库存量。
3、本期计划末结转库存量。结转库存量由仓储部和采购部根据各种物资的安全库存量和提前采购期进行确认。
4、物资计划价格。物资计划价格由采购部根据当前物资价格，结合可能影响物资价格变化的因素进行确定。
第14条影响采购预算的因素
1、采购环境;
2、公司销售计划;
3、物资使用清单;
4、存量管制卡;
5、物资标准成本。
第15条选择采购预算方法
采购部需根据采购的具体资料选择适宜的采购预算方法，如固定预算、弹性预算、滚动预算、增量预算、零基预算和定期预算等。
第16条确定预算数，编制预算草案
采购部采用目标数据与历史数据相结合的方法确定预算数www.copyright8.com并据此编制采购预算草案，报财务部审核。
第17条综合平衡预算草案
财务部应与采购部进行协商，在充分研究公司的现实状况、市场状况和整体预算的基础上，综合平衡采购预算草案。
第18条编制正式的采购预算
1、采购部应根据平衡过的采购预算草案编制正式的采购预算，经财务部审核无误后，报主管副总审批。
2、在编制采购预算的过程中，采购部必须对预算留有适当的余量，以应付可能出现的紧急采购状况。
第19条采购预算执行管理
1、经核定的分期采购预算，当期未动用的，不得进行保留;如确有需要，下期补办相关手续后方可重新使用。
2、对于未列入预算的紧急采购，由采购部执行采购后，再补办相关的手续。
3、采购部门需严格执行采购预算，财务部对其进行监督和检查。
第20条采购预算的调整
采购预算的变更由采购部或者财务部发起，经主管副总批准后方可实行变更。遇到以下5种情景时，可申请采购预算的变更。
1、公司经营方向和策略发生重大变更。
2、受重大自然灾害的影响。
3、公司内部重大政策调整。
4、宏观调控政策、税制、中小企业优惠政策等公司经营环境发生变化。
5、市场经济形势发生重大变化。
第4章总则
第21条本制度的制、修、止
本制度由采购部制定，经公司常务会议决议后经过，修订、废止时亦同。
第22条生效日期
本制度自颁布之日起生效。
生产计划管理制度（九）：
第一章总则
第一条目的。为了规范本公司生产计划运行与管理工作，确保生产计划目标的达成，特制定本制度。
第二条适用范围。本制度适用于本公司产品的生产安排。
第三条管理职责。
1．生产部负责生产计划的编制与实施。
2．销售部负责销售计划、销售合同信息的供给。
3．质量管理部、采购部、仓储部负责配合生产计划的实施。
第二章生产计划编制规定
第四条年度生产计划的编制。
1．市场部供给市场预测情景和年度销售计划及销售价格预测；财务部负责供给资金、费用、成本和有关生产经营效果预测；采购部供给原辅材料价格及市场预测；技术研发部供给技术改造计划、科研计划、新产品开发计划；生产部供给设备本事、各类产品定额消耗、安全措施、环保及绿化规划、各类产品产量计划等。
2．生产部负责对各部门所供给的资料进行整理，编制年度计划草案。
3．由生产总监召集有关人员，对年计划草案进行充分讨论后，报总经理审核经过，确定年度计划。
4．生产部对所确定的年度计划进一步进行整理，构成文件经总经理批准后，按《文件控制程序》发放到有关部门。
第五条月度生产计划的编制。
1．市场部供给合同情景及市场预测，采购部供给原辅材料供应情景。
2．生产部根据合同情景、设备本事、原辅材料的供应情景、年度计划及产品库存情景编制月度生产计划。
3．月度计划经生产总监审批后按《文件控制程序》发放到有关部门。
第六条临时计划。
1．市场部根据销售合同情景，下达《排产通知单》。
2．生产部根据《排产通知单》制订临时计划，并以《生产通知单》形式发放到有关部门。
3．临时计划的资料包括品名、数量、规格、质量要求、包装要求、交货期限等。
第三章生产计划执行规定
第七条生产部组织各车间按生产计划进行生产。
第八条生产部做好全公司的生产计划协调、调度等工作，合理安排生产，对生产计划执行情景进行检查与督促。各部门应配合生产部的生产协调和调度工作。
第九条为满足生产经营需要，生产部有权对公司的设备及物料进行调度。
第十条中间物料转移必须标明公司生产调度通知单序号。
第十一条各部门根据生产计划要求开展工作，每月月底召开生产会议，总结生产计划完成情景及布置下月生产计划，做好记录，记录本月生产完成情景和分析，提出的改善措施及下一月的生产安排。
第四章生产计划调整规定
第十二条年度生产计划的调整。年度计划的调整由生产部提出修订意见，经生产总监、总经理审批，报董事会经过后，发放到原部门。
第十三条月度生产计划的调整。月度生产计划的调整由生产部提出调整意见，经生产总监审批后，发放到原部门。第十四条临时计划的调整。没能完成临时计划的车间，须及时通知生产部，生产部通知市场部，市场部与客户取得联系后，对合同进行修改。
第十五条生产过程中，如果客户要求更改合同，由市场部以书面形式及时通知生产部，由生产部临时调整生产计划，调整后经总经理批准，再通知有关部门和生产车间及时调整生产任务。
第十六条如因市场变化对销售的品种、数量调整和时间进行调整，则要提前三日通知生产部进行生产调整。
生产计划管理制度（十）：
为使生产计划管理工作规范化、科学化、制度化，保证合理库存，满足市场需要，确保生产安全、高效运行，提高效益，特制定本制度。
生产计划由公司生产管理部制定，经公司主管经理批准后，公司所属各部门按职能各司其责，执行各自在生产体系中应负担的工作资料，生产计划的实施由生产管理部归口管理，并提出生产计划月度完成情景的考核。
1．生产计划的编制：
（1）公司销售部根据市场情景，结合全年销售任务，逐月编制月度销售计划，每月5日前将下月计划销售量以书面（邮件）形式报给生产管理部。
（2）生产管理部按照以销定产的原则结合库存情景、市场预期等，综合平衡，编制月度生产计划，每月9日前报主管经理审批。
2．生产计划的下达：
（1）生产管理部将经主管经理审核批准的下月生产计划于每月10日下发至各生产车间，同时发至销售部，物控部、质量部、工程部等。
（2）因市场因素，销售部可对销售计划进行调整，生产部依此修正补充生产计划，程序同正式生产计划。
3．生产计划的实施：
公司各部门严格按确定的生产计划执行，并按职能对生产计划的执行进行监督、指导、协调、服务，其中：
（1）生产车间：按生产计划编制好下月车间生产日生产进度表，报生产副总、生产管理部、销售部，物控部、质量部、工程部等。
（2）生产管理部负责监督生产计划落实协调、督促各车间、部室之间的工作，供给相应服务；
（3）物控部负责按计划及日生产进度表保证各种材料的及时采购及到位，储量不低于合理的库存标准。严禁由于材料不足影响生产或停产的情景发生。
（4）质量部（化验室）负责产品质量、对进厂物料的质量进行监督落实，并供给相应服务；
（5）工程部依照计划做好水、电、汽等公用能源的供应，协助车间做好设备的检修及维护工作，保证生产的顺利进行
（5）其他部门根据部门职责范围，对与生产计划实施的相关过程供给相应的服务。
4．生产计划的考核：
(1)生产管理部按进仓数量对相关车间上月完成计划情景进行考核。组织召
开月度生产总结会分析上月计划执行情景，各相关部室、车间应总结经验教训，作为指导下月生产的依据。
生产管理部
2022-1-25